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哈默流程優(yōu)化的9項(xiàng)思想原則
[原創(chuàng)]我看哈默流程優(yōu)化的9項(xiàng)思想原則：以客為終、尊重一線、以多樣化應(yīng)對復(fù)雜性
序：最早從王玉榮老師的《流程管理》（第一版）中接觸到哈默提出的流程優(yōu)化（或流程再造。對于本文，區(qū)分這兩者意義不大）9項(xiàng)思想原則。先后經(jīng)歷了開始感覺很經(jīng)典，意識到流程優(yōu)化也有指導(dǎo)原則；后來認(rèn)為很一般，都是些基本道理，地球人都知道。到如今，看了《企業(yè)再造》的原著，又經(jīng)歷了3年多以流程視角觀察企業(yè)的實(shí)踐，越發(fā)感覺這些原則確實(shí)很經(jīng)典，越看越有味。但也發(fā)覺這9條找不出太強(qiáng)的邏輯性，在不同的書、文章中還有很多不同的理解，要是少一點(diǎn)就比較好記、好理解。此外，從我對流程管理的理解來看，“流程優(yōu)化的思想原則”在流程管理體系中占據(jù)極其重要的地位，其他部分大都涉及“變革管理”的內(nèi)容。把“流程優(yōu)化的思想原則”探討清楚、理解透非常有價值。因此，我把我的初步思考，粗略整理如下，和大家分享。其實(shí)每一條，展開都能說很多。隨手寫就，詳略不一，請大家多多指正，過程中我再豐富和完善。
追問本源，以客為終
1、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心
企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，從事各種任務(wù)的目的，最終都是為了實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)出，以滿足顧客需求�？梢哉f，滿足顧客需求是企業(yè)的終極使命。但隨著時光的推移，企業(yè)業(yè)務(wù)逐漸復(fù)雜，各種任務(wù)自我衍生，派生了很多新的任務(wù)。此時，組織結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)了疊床架屋的現(xiàn)象。驀然回首間，只見企業(yè)中一個個割裂的部門，如何為顧客提供有效產(chǎn)出卻模糊不見。正如“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，
企業(yè)肯定不是為了設(shè)置組織機(jī)構(gòu)而存在，為了運(yùn)作而運(yùn)作。不論什么階段，以如何有效產(chǎn)出來觀察企業(yè)，都讓人有醍醐灌頂之感，觸發(fā)對任務(wù)安排以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的真正反思。
2、單點(diǎn)接觸顧客
大家對于“首問負(fù)責(zé)制”都已經(jīng)非常熟悉，在政府、服務(wù)業(yè)廣泛應(yīng)用。就連我們在日常生活中幫助別人傳一句話或者捎一件物品，在把話傳到或把物品送到之后，也都會告訴一下托付我們的人，說事情已經(jīng)辦完了。在單位，對于上級交代要辦理的事情也是如此，不論中間經(jīng)過多少環(huán)節(jié)，我們都會在事情完成后，給領(lǐng)導(dǎo)一個回話�？梢姟笆讍栘�(fù)責(zé)”是何等深入人心。而在條塊分割的企業(yè)中，面對我們的上帝-顧客的托付，卻經(jīng)常忽視這一點(diǎn)。我們經(jīng)常聽到的客戶抱怨就是：我打了這么多電話，也不知道誰具體負(fù)責(zé)，事情拖了這么久還沒解決。企業(yè)應(yīng)該盡可能的對于某一類客戶或者對于客戶的某一類問題，設(shè)定固定的聯(lián)系人或者負(fù)責(zé)人，使內(nèi)部復(fù)雜的流程有簡單的外部接口，對于提高客戶滿意度具有重要作用。 充分授權(quán)，尊重一線
3、使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序
現(xiàn)代企業(yè)競爭瞬息萬變，一線擁有最快捷、最豐富的信息，如果凡事都需層層匯報，才能決策的話，一方面管理成本很高，最為致命的是浪費(fèi)了寶貴的反應(yīng)時間，錯過了合適的處理時機(jī)，無法滿足企業(yè)實(shí)際的競爭需求�！皩⒃谕廛娏钣兴皇堋�，企業(yè)在可能的情況下，提高一線的決策權(quán)力，使之成為靈動的生命體而非冰冷的機(jī)械手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的扁平化，將大大提高企業(yè)的競爭力。
4、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程
這一條乍一看讓人有些費(fèi)解。你會感覺，當(dāng)然誰得到流程產(chǎn)出誰執(zhí)行了，這有什么可說的。其實(shí)，在實(shí)際工作中，由于流程牽扯到三個或者三個崗位，這個道理就不那么清晰了。這本質(zhì)提出的是流程的“權(quán)責(zé)利”均衡問題。流程的產(chǎn)出其實(shí)就是流程的收益，可能是價值觀的滿足、名譽(yù)、實(shí)際利益等等不一而足。同一
個業(yè)務(wù)成果對于不同的崗位來說，帶來的收益是不一樣的。流程的收益鏈要和流程中的各個崗位職責(zé)相匹配，實(shí)現(xiàn)流程的“權(quán)責(zé)利”均衡，避免“流程角色錯位”。 想一想我們是否有過這樣的感受或聽過朋友抱怨：“某部門（或是某崗位）根本不懂，老是指手畫腳，耽誤事情；某部門（或是某崗位）天天累死了，干的成果領(lǐng)導(dǎo)也看不見”。這時你就要從流程收益和流程權(quán)力分配兩個環(huán)節(jié)考慮，是否有“流程角色錯位”現(xiàn)象，不承擔(dān)結(jié)果的人被賦予了過大的權(quán)限，或者是流程上有權(quán)力、有責(zé)任的崗位卻很少有收益。如果讓那些從業(yè)務(wù)成果中受益最大的崗位在流程中承擔(dān)更重要的角色，甚至是流程負(fù)責(zé)人。這樣，流程就會執(zhí)行的很順暢。利益分配科學(xué)了，看起來實(shí)現(xiàn)不了的流程，也能執(zhí)行了。比如，與甲方零庫存相對應(yīng)的供應(yīng)商庫存管理。表面上看，是通過無縫合作降低供應(yīng)鏈波動，供應(yīng)商發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，以更低的庫存滿足甲方同樣的需求，能夠降低整個供應(yīng)鏈的成本。背后更本質(zhì)的是，整個流程利益的分配與流程環(huán)節(jié)權(quán)力與責(zé)任相匹配。
從降低流程的執(zhí)行成本來看，在設(shè)計(jì)流程之時，盡可能的避免“搭便車”問題。即如果有的崗位的主要工作在其他流程產(chǎn)出成果上簡單處理后就能完成，那么就要反思崗位職責(zé)設(shè)置是否有問題，是否應(yīng)該整合崗位。盡量做到“誰關(guān)心，誰受益，誰付出”，將會大大提高流程的可執(zhí)行性。
5、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去
我們在從事某項(xiàng)具體工作的同時就產(chǎn)生了工作的信息�？梢韵胂螅覀兠β盗艘惶旌�，在需要花費(fèi)數(shù)小時時間把工作進(jìn)展情況進(jìn)行全面記錄是多么令人痛苦的事情。企業(yè)專門雇傭一個人記錄我們工作的信息，也是件成本極高的事情。反之，如果事先有工作計(jì)劃，每件事完成后自然地在計(jì)劃上進(jìn)行標(biāo)識或簡述，一天下來我們的工作情況就非常清晰。以我們自己為例很好理解，但是企業(yè)卻常常對大量工作與信息處理相
第一文庫網(wǎng) 剝離的流程熟視無睹。這需要管理者從流程設(shè)計(jì)理念和IT技術(shù)的應(yīng)用上加以考慮。6、從信息來源地一次性的獲取信息
企業(yè)中的流程一部分處理對象為實(shí)物，如生產(chǎn)流程。除此之外相當(dāng)一部分流程處理對象為信息，進(jìn)行信息的收集、處理、傳遞。“從信息來源地一次性的獲取信息”是處理信息類流程的重要思路。當(dāng)前樓市房價居高不下，各種數(shù)據(jù)信息出處不一，差距巨大，真假難辨，我等百姓苦不堪言，無法據(jù)此做出判斷。設(shè)想一下，如果有具有公信力的機(jī)構(gòu)，能夠統(tǒng)一發(fā)布相關(guān)重要數(shù)據(jù)，豈不眾人之福。反觀企業(yè)內(nèi)部，可謂“同一信息有1000個發(fā)布渠道，就有1000個版本”。企業(yè)應(yīng)該對于導(dǎo)致“信息出多門”的流程加以認(rèn)真審視，規(guī)范管理流程，狠抓信息質(zhì)量，然后通過數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一管理或者以其他方式統(tǒng)一發(fā)布，以供企業(yè)全體人員之需。 當(dāng)然，企業(yè)有些信息就是需要從不同渠道加以收集，以實(shí)現(xiàn)相互印證，屬于特殊情況的應(yīng)用。
以多樣化應(yīng)對復(fù)雜性
7、將各處分散的資源視為一體
企業(yè)內(nèi)部及外部有各種資源，要利用好資源，首先就需要在思維上具有整合資源的意識，然后從流程上支撐資源整合的實(shí)踐。從組織緯度看，企業(yè)從打破員工間界限，推崇團(tuán)隊(duì)分享；打破部門間界限，推崇大力協(xié)同；打破企業(yè)間界限，推崇共生共贏；打破行業(yè)間界限，推崇優(yōu)勢互補(bǔ)；從地域上看，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和所在社區(qū)的資源整合，到實(shí)現(xiàn)區(qū)域間資源整合，到實(shí)現(xiàn)國內(nèi)資源整合，直到全球資源整合。“心有多遠(yuǎn)，你就能走多遠(yuǎn)”，“不求所見，不求所有，但求所用”，以宏觀的資源視角看待資源，能使我們豁然開朗，思維更加開闊。此時，設(shè)計(jì)具體、科學(xué)的流程就成為資源整合落地的重要環(huán)節(jié)，能對企業(yè)起到革命性的推動。否則，在一個小圈子里考慮流程優(yōu)化，思維不開闊，再有成果也是有限。
8、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出
提起并行工程（CE）,很多人都把它理解為僅僅用于產(chǎn)品開發(fā)的一種工程方法，讓研發(fā)工作盡可能并行，縮短產(chǎn)品上市時間。其實(shí)，它是非常重要的一種管理思路，對于有著復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系的大型管理活動具有非常重要的價值。
比如，某集團(tuán)要開展一項(xiàng)復(fù)雜的管理工作，涉及到下屬多個單位。傳統(tǒng)的做法，是集團(tuán)排定一個工作計(jì)劃，以郵件發(fā)給大家，每個單位進(jìn)行一輪修改反饋集團(tuán)。集團(tuán)匯總整理后，找出沖突點(diǎn)，重新編制新的計(jì)劃，然后再發(fā)給各個單位征求意見或者開會協(xié)調(diào)。上上下下要反復(fù)幾次，耗費(fèi)很長時間才能確定正式工作計(jì)劃。而使是用并行工作的管理思路，建立基于信息系統(tǒng)支持的“計(jì)劃編制協(xié)同區(qū)”。集團(tuán)計(jì)劃初稿通過系統(tǒng)下達(dá)，各單位在系統(tǒng)內(nèi)協(xié)同編制。對于別的單位排定的最新計(jì)劃同步就可以看見，本單位相應(yīng)的就可以對直接的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。各單位完成計(jì)劃修訂后，集團(tuán)公司就可以直接通過系統(tǒng)看見最新版的工作計(jì)劃。集團(tuán)提出很快就可以發(fā)布新一版的工作計(jì)劃，提出工作要求就可以布置各單位進(jìn)行新一輪的計(jì)劃協(xié)調(diào)。實(shí)現(xiàn)正式工作計(jì)劃確定的時間能夠減少近50%。
總之，并行工作可以通過減少每個環(huán)節(jié)的等待時間，提前進(jìn)行相關(guān)問題的協(xié)調(diào)，從而大大提高整個系統(tǒng)的工作效率。
9、流程多樣化
中國的改革中經(jīng)常出現(xiàn)“一放就亂，一管就死”的現(xiàn)象，其實(shí)企業(yè)中也經(jīng)常出現(xiàn)類似現(xiàn)象，對于越大的企業(yè)更是如此。往往出現(xiàn)一個問題，加強(qiáng)管理，理順了相關(guān)流程，但在實(shí)際過程又難以執(zhí)行。包括很多人對于流程管理的誤解也是來源于把“流程”和“僵化”緊密聯(lián)系在一起。其實(shí)他們都忽視了一點(diǎn)，流程是可以多樣化的。規(guī)范的反面是不規(guī)范，也就是無序，并不是統(tǒng)一。流程管理的重要特點(diǎn)之一就是多樣化。流程之所以充滿活力，就是能夠以其多樣化體現(xiàn)了對復(fù)雜現(xiàn)實(shí)的體察。以細(xì)節(jié)的差異，應(yīng)對現(xiàn)實(shí)的多樣。
所謂“條條大路通羅馬”，首先要求你要走大路，也就是流程，不能是七扭八歪混亂的羊腸小道，非異常熟悉之人不能走通。但并不要求“一條大路”通羅馬，不存在唯一的“光輝大道”。把管理對象加以細(xì)分，通過多樣化的流程加以規(guī)范管理,會使我們在解決管理問題時有“山窮水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村”之感。一般人一談到流程設(shè)計(jì)，就要追求精確、細(xì)化。多樣化也告訴我們也要適當(dāng)容忍不
精確。否則，以極大的成本去推行管理更細(xì)化。將得不償失。流程因運(yùn)作成本過高，逐步荒廢。
如果你說你的企業(yè)每件事情都有了規(guī)范，都有了流程圖，沒有人不知道一件事該如何做。那么，我想問你，這些流程執(zhí)行的是否良好？如果你回答不是。那么請問？你可曾考慮，流程可以多樣化！
原則就是原則，理解透了，運(yùn)用之妙存于一心，加上業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)具體環(huán)境等調(diào)料，變化無窮！
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