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萬科、龍湖、碧桂園等5大名企營銷組織架構(gòu)
很多成長型房企在轉(zhuǎn)型過程中存在的一個典型問題是，一些該履行的職責沒有履行或履行不到位，而這又往往是缺乏完善的營銷管控體系所導致的。當前房地產(chǎn)營銷組織有哪幾種管控模式？哪一種比較適合自身企業(yè)？本文分享了萬科、龍湖、碧桂園等標桿房企的組織架構(gòu)案例，希望對大家能有一些啟發(fā)。
萬科、龍湖、碧桂園等5大名企營銷組織架構(gòu)
一、房地產(chǎn)營銷管控3種模式
一般大型房地產(chǎn)企業(yè)總部與下屬項目公司（或子公司）之間的管控方式分三種：投資型管控、運營型管控、戰(zhàn)略型管控。而房地產(chǎn)企業(yè)總部與項目（或子公司）之間營銷管控也相應分三種對應方式：總部管理、總部支援、節(jié)點把控。
1.總部管理：總部管理偏重集權(quán)式管理，總部營銷中心對項目銷售執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)（推盤計劃、價格制定、營銷策略、媒體宣傳、銷售費用等）進行把控，項目側(cè)重具體執(zhí)行。一般適用于以資本運作為目的的投資控股型集團公司，如新加坡凱德置地、萬達集團等。
2.總部支援：總部支援偏重放權(quán)式管理，總部營銷中心不參與項目的具體營銷執(zhí)行工作，在項目遇到困難或提出需要時對項目進行針對性支援。這類方式更適用于產(chǎn)品形態(tài)較為單一的一元化集團公司。廣州房企如星河灣、碧桂園便屬于這種管控方式。
3.節(jié)點把控：節(jié)點把控介于兩者之間，總部營銷中心在項目的重要事項（如推盤、定價）和重大營銷節(jié)點（如前期準備、認購、開盤、重大活動等）進行重點把控和階段性支援。萬科等深圳的大部分房企多采用這種管控方式。
但值得注意的是，不同的企業(yè)在總部-區(qū)域、區(qū)域-城市公司、城市公司-項目的管控特點又可能有所不同，因此不能一概而論之。
二、標桿房企營銷管控模式
1.萬科集團
萬科將此前的“團體總部－市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、實施一線”為主線的三級架構(gòu)。經(jīng)過新設深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，總部部門人事、財務、決策等權(quán)柄的下放，使區(qū)域中心能夠更敏捷地各自應對珠三角、長三角和環(huán)渤海的完全實在業(yè)務市場。
萬科三級管理架構(gòu)都有相應的營銷控管機構(gòu)，總部對區(qū)域中心采取戰(zhàn)略型管理方式，區(qū)域中心對執(zhí)行一線采取操作型管理方式。萬科營銷管控主體包括集團、區(qū)域、城市分公司三個層級，集團營銷管理部通過制度、支援對區(qū)域營銷管理中心進行戰(zhàn)略性管理，區(qū)域營銷管理部對分公司營銷管理部進行操作性管理。
萬科集團營銷管理部的職責主要是制定營銷制度、營銷技術(shù)支持、銷售管理指引、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證；而區(qū)域營銷管理部則主要負責營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度），實施營銷方案組織銷售。
2.龍湖集團
龍湖地區(qū)公司采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，營銷中心下設了三個職能中心，分別是銷售中心、策劃中心、客戶中心，另外每個項目有一個項目營銷經(jīng)理。項目營銷經(jīng)理、策劃中心經(jīng)理及客戶中心經(jīng)理均向營銷部負責人直接匯報。營銷部的幾乎所有員工都需要雙向匯報（項目線、職能線），以項目線為主。
在這個營銷架構(gòu)中，項目營銷經(jīng)理是項目銷售的第一責任人。同時，在重大項目上，項目營銷經(jīng)理還要負責協(xié)調(diào)營銷總監(jiān)、項目工程經(jīng)理、項目研發(fā)經(jīng)理等，有相當一部分工作還需向項目總監(jiān)匯報。
龍湖項目銷售團隊的人員配備取決于龍湖地產(chǎn)公司的發(fā)展水平，比如是否新公司、規(guī)模、管理成熟度如何等等，還有項目本身體量有多大。據(jù)某營銷專家透露，龍湖項目銷售團隊的數(shù)量有一個衡量標準，就是和同體量的項目比，龍湖自銷的團隊人數(shù)不能超過代理公司的1/2。（例龍湖操作A項目，代理公司操作B項目，A、B項目體量相當，B團隊有20人，那么A團隊不能超過10人）
3.碧桂園
碧桂園營銷中心主要實行總部、區(qū)域、項目三級管控。2014年碧桂園對營銷組織架構(gòu)進行了一定調(diào)整，將之前的14個職能部門精簡到了9個，分別為市場管理部、廣告創(chuàng)作部、產(chǎn)品定價部、銷售管理部、人力資源部、營銷學院、營銷運營部、標準化監(jiān)控部、信息技術(shù)部，分得非常細。同時，將全國項目劃分區(qū)域，區(qū)域營銷總經(jīng)理為區(qū)域第一負責人，設立區(qū)域營銷管理部，獨立運行并對區(qū)域內(nèi)各項目進行協(xié)調(diào)管理。
碧桂園在每個區(qū)域設置一名營銷總經(jīng)理作為營銷第一負責人，從2014年開始逐步取消營銷總經(jīng)理助理等副手崗位。為支持新項目發(fā)展，碧桂園要求區(qū)域要為半年內(nèi)摘牌的項目做好人才培養(yǎng)計劃，并在區(qū)域平臺儲備新項目第一負責人。
4.金地集團
金地采取的是矩陣式管理模式，包括四級管理主體：業(yè)務總部、區(qū)域公司、城市公司、項目中心，營銷管控在集團層面的管理部門為運營管理部。金地針對營銷管控設置了四個層級的職能部門：集團的運營管理部、區(qū)域公司的市場營銷部、城市公司的市場營銷部、項目中心的營銷組，管理方式為雙線管理，即上一層級銷管部門的垂直管理和本層級主體的橫向管理。
5.綠地集團
綠地集團設置營銷管理部，向集團副總裁匯報，設置研展等業(yè)務條線；各事業(yè)部設置營銷部門，同時向事業(yè)部總經(jīng)理室及集團營銷管理部匯報。
三、項目營銷部人員配置標準
房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域或項目人員數(shù)量一般由年度銷售目標、項目特點、管控模式、項目周期、開發(fā)規(guī)模、合作單位能力等因素決定。比如碧桂園在制定項目銷售人員編制時，主要根據(jù)銷售板塊的主要工作內(nèi)容，以銷售目標、拓客目標為編制設定的主要依據(jù)，參考集團及項目銷售人員年均業(yè)績貢獻值，采用適度從緊的編制水平進行配置。如下圖：
此外，為保證銷售團隊結(jié)構(gòu)的合理性，碧桂園要求銷售助理編制人數(shù)不得超過銷售板塊總編制人數(shù)的12%。對于三級銷售人員的分布，一般一級銷售為5%-10%，二級銷售為40%-50%，三級銷售（含助理）為50-60%。
當然，項目銷售團隊也可根據(jù)項目開發(fā)節(jié)點及銷售季節(jié)的影響進行動態(tài)調(diào)整。比如綠城就認為，營銷策劃崗受項目開發(fā)階段影響較大，開盤及項目交付等階段是影響營銷策劃崗位配置的重要節(jié)點，而房地產(chǎn)市場銷售淡季旺季對銷售人員崗位配置會有較大影響。
四、品牌企業(yè)的組織架構(gòu)和部門設置
可以因企業(yè)規(guī)模、行業(yè)屬性、管理理念等因素而有所不同，但通常包括以下幾個基本部門和職能：
高層管理層：包括董事會、CEO（首席執(zhí)行官）、CFO（首席財務官）、COO（首席運營官）等高管人員，負責企業(yè)整體戰(zhàn)略制定、決策和監(jiān)督管理。
營銷部門：包括品牌管理、市場營銷、銷售、渠道管理等職能，負責品牌策略、產(chǎn)品推廣、市場開拓、銷售業(yè)績等方面的工作。
研發(fā)部門：包括研發(fā)設計、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等職能，負責產(chǎn)品設計和研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和研究等工作。
運營部門：包括生產(chǎn)、采購、物流、供應鏈管理等職能，負責企業(yè)生產(chǎn)、物流、供應鏈管理等方面的工作。
人力資源部門：負責員工招聘、培訓、績效管理、薪資福利、人才管理等方面的工作。
財務部門：包括會計、財務、審計、資產(chǎn)管理等職能，負責企業(yè)財務管理、資金運營、成本控制、風險管理等方面的工作。
法務部門：負責企業(yè)合規(guī)、知識產(chǎn)權(quán)保護、法律事務處理、風險防范等方面的工作。
此外，根據(jù)企業(yè)的具體情況，可能還有其他特定的部門或職能，比如公共事務部門、環(huán)保安全部門、投資部門等。企業(yè)的組織架構(gòu)和部門設置應該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、市場需求、內(nèi)部資源等因素綜合考慮，進行科學合理的設計和優(yōu)化。
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