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醫(yī)院優(yōu)化管理的經(jīng)驗(yàn)交流材料
長(zhǎng)期以來(lái)，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理普遍缺乏嚴(yán)格的內(nèi)部核算，存在高投入低產(chǎn)出，醫(yī)療資源浪費(fèi)嚴(yán)重，冗員過(guò)多人浮于事的現(xiàn)象，造成醫(yī)療成本居高不下。解決這些難點(diǎn)，就必須建立科學(xué)化、規(guī)范化、理性化的管理體制，探索有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制；管理是生產(chǎn)力，哪個(gè)醫(yī)院加強(qiáng)管理，哪個(gè)醫(yī)院工作質(zhì)量就好，服務(wù)水平就優(yōu)，病患者滿意度就高，事業(yè)發(fā)展就快。而管理的層面首先在基本層。把基本的管理做好做實(shí)，才能在醫(yī)療市場(chǎng)中提供出高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)；從根本上降低醫(yī)院運(yùn)行成本，給降低患者醫(yī)療費(fèi)用留出空間，提高工作效率，增加醫(yī)院收益。
一、更新理念，以推行全成本核算為切入點(diǎn)
整合資源成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面，作為一項(xiàng)管理模式和利益格局的調(diào)整，需要理念更新、全員參與、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。通過(guò)全成本核算，建立健全了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理規(guī)章制度，確保了對(duì)醫(yī)院成本的全面控制，通過(guò)全員、全程、全方位的管理，最終使醫(yī)院向著高質(zhì)量、低消耗、高效益的方向發(fā)展，達(dá)到了整合資源的目的。石家莊市第五醫(yī)院實(shí)行全成本核算以來(lái)，資源利用率大大提高�？剖抑鲃�(dòng)讓出空病房；主動(dòng)把閑置的設(shè)備轉(zhuǎn)讓給需要的科室，提高了設(shè)備的使用效率；各科室有專人管理、清點(diǎn)發(fā)放材料，避免了浪費(fèi)；杜絕了長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水現(xiàn)象；醫(yī)院成本得到了有效的控制，純結(jié)余大幅度增長(zhǎng)，夯實(shí)了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步上升，社會(huì)效益逐年提高。多年的經(jīng)濟(jì)管理和成本控制，使醫(yī)院經(jīng)營(yíng)決策更具有科學(xué)性、可操作性和客觀性。通過(guò)為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院獲得了應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；通過(guò)開(kāi)源節(jié)流，增收節(jié)支，形成了有利于節(jié)約資源、提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制；通過(guò)挖掘潛力，降低成本，控制了醫(yī)藥費(fèi)用的過(guò)快增長(zhǎng)；通過(guò)全成本核算，發(fā)現(xiàn)了管理中的薄弱環(huán)節(jié)，促使全員提高效率，苦練內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量、效率、效益的有機(jī)結(jié)合；通過(guò)全員成本控制，量化業(yè)績(jī)和考控結(jié)合，提質(zhì)增效，為醫(yī)院持續(xù)、協(xié)調(diào)、和諧發(fā)展提供了有力支持和保證。醫(yī)院實(shí)施的通訊費(fèi)超額自負(fù)、結(jié)余留用的辦法，基建維修項(xiàng)目公開(kāi)競(jìng)價(jià)招標(biāo)的辦法，接待就餐及車(chē)輛維修選擇定點(diǎn)、院長(zhǎng)審批、統(tǒng)一結(jié)賬的辦法，物資、試劑、藥品競(jìng)價(jià)招標(biāo)、定點(diǎn)采購(gòu)、醫(yī)院物資采購(gòu)監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組定期抽樣追蹤調(diào)查的辦法等，都收到切實(shí)的效果。
二、精心謀劃，用經(jīng)濟(jì)管理成果推動(dòng)工作持續(xù)改進(jìn)
將可控成本細(xì)化到崗位、量化到獎(jiǎng)金，做到崗崗有標(biāo)準(zhǔn)、事事有規(guī)范、全員有考核，形成堵漏、挖潛、節(jié)支環(huán)環(huán)相扣、相互促進(jìn)的精細(xì)化管理模式。先臨床、醫(yī)技科室，后行政、后勤部門(mén)穩(wěn)步推進(jìn)。在具體方法上，貫徹“平衡記分卡”的綜合評(píng)價(jià)思路，從財(cái)務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支結(jié)余為主）、患者（以醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、查房能力、處方病例書(shū)寫(xiě)、合理收費(fèi)等質(zhì)量控制為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門(mén)診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和工作創(chuàng)新（新項(xiàng)目立項(xiàng)、科研成果、有建樹(shù)的學(xué)術(shù)論文等）方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和考核。每月召開(kāi)科主任會(huì)議，對(duì)各成本責(zé)任科室當(dāng)月運(yùn)行情況逐一進(jìn)行講評(píng)、排序，促使科室變壓力為動(dòng)力。如針對(duì)個(gè)別科室運(yùn)行中存在的管理粗放、收入結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題，召開(kāi)座談會(huì)，查找癥結(jié)，解剖“麻雀”，通過(guò)借用分析成果，指導(dǎo)改進(jìn)了工作。
三、設(shè)置不同的權(quán)重分值，把績(jī)效考核和醫(yī)院目標(biāo)要求落在實(shí)處
每一項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)都要經(jīng)過(guò)一系列的環(huán)節(jié)，各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)的成本又相互交織，根據(jù)不同的考核指標(biāo)，設(shè)置不同的權(quán)重分值，雙軌績(jī)效考核，使其體現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)要求。對(duì)開(kāi)展新技術(shù)新項(xiàng)目所需設(shè)備或列入醫(yī)院重點(diǎn)扶持對(duì)象所占用的設(shè)備，確定扶持期，扶持期內(nèi)不計(jì)提折舊。在分配上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度大、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低和承擔(dān)任務(wù)較重的科室與人員，醫(yī)院采取一定的傾斜政策，保證分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期間，醫(yī)院通過(guò)制度和調(diào)控措施，讓他們拿最高的津貼，享受不低于臨床科室的均值獎(jiǎng)金，補(bǔ)貼在明處，使承擔(dān)任務(wù)的科室積極履行社會(huì)責(zé)任。責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，有效激發(fā)了內(nèi)在動(dòng)力，醫(yī)護(hù)人員紛紛報(bào)名加入志愿者隊(duì)伍。
四、建立和完善質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，形成良好的考評(píng)管理機(jī)制
每月進(jìn)行運(yùn)行質(zhì)量考核和講評(píng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，用質(zhì)量和效益評(píng)價(jià)科室工作；由每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，逐步擴(kuò)展到醫(yī)務(wù)人員接診和收住院人次分析、醫(yī)保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗(yàn)、檢查動(dòng)態(tài)分析、水電氣消耗狀況分析等，并以此作為考評(píng)獎(jiǎng)懲、加強(qiáng)和改進(jìn)工作的依據(jù)，克服了盲目和隨意性，變經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理為數(shù)字控制和科學(xué)管理。
五、注重對(duì)成本核算過(guò)程的總結(jié)和追蹤
對(duì)成本核算過(guò)程進(jìn)行總結(jié)和追蹤是關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)科室進(jìn)行一級(jí)分配，并提供科室進(jìn)行二級(jí)分配的有關(guān)數(shù)據(jù)，賦于科主任一定的自主權(quán)限。但要求二級(jí)分配要兼顧患者、醫(yī)院、職工三者利益，堅(jiān)持多勞多得、按生產(chǎn)要素分配，體現(xiàn)效率、質(zhì)量，效益優(yōu)先，兼顧公平，績(jī)效掛鉤。醫(yī)院對(duì)科室的二級(jí)分配逐人審核，定期逐個(gè)科室、逐個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)查、核對(duì)，使核算方案不斷完善，質(zhì)量不斷提高。
六、注重預(yù)算和核算、分析和監(jiān)督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制
由醫(yī)院綜合質(zhì)效考評(píng)組成的職能組織由科主任和護(hù)士長(zhǎng)及核算員組成的基礎(chǔ)組織，由藥品、設(shè)備（器械）、采供等科室組成的輔助組織，從固定資產(chǎn)、人員工資到辦公用品、電話費(fèi)用等都納入到科室全成本核算中。院級(jí)核算管“出口”，科級(jí)核算抓“入口”。從細(xì)節(jié)管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家參與管理，人人控制成本消耗的良好局面。
七、不但壓縮固定成本，更注重社會(huì)效益
既從醫(yī)院的角度做好總量的分析和控制，還注重從科室的角度做好各部位的分析與控制，始終把優(yōu)質(zhì)、高效、低耗放在首位，積極引導(dǎo)科室挖掘潛力，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。通過(guò)進(jìn)行科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達(dá)到質(zhì)量指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的合理銜接。
八、完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行調(diào)度，及時(shí)解決各部位收入與支出存在的不合理因素和結(jié)構(gòu)性矛盾
物資（藥械）采購(gòu)監(jiān)督管理小組和經(jīng)濟(jì)管理審核小組，定期進(jìn)行采購(gòu)性價(jià)比的追蹤調(diào)查，大宗物品招標(biāo)采購(gòu)，零星材料比價(jià)采購(gòu)，同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，同樣質(zhì)量比價(jià)格，同樣價(jià)格比付款方式。通過(guò)引入新客戶競(jìng)爭(zhēng)等形式，使采購(gòu)成本降低15％。汽車(chē)維修定點(diǎn)管理，招待費(fèi)用統(tǒng)一控制，這些機(jī)制有效的發(fā)揮了監(jiān)督約束作用，減少和避免了管理中的負(fù)面或不良因素影響，保持了經(jīng)濟(jì)的良性運(yùn)行和活力。
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