《笑著離開惠普》讀后感
當(dāng)拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什么離開了惠普確這么高興？帶著這個疑問，仔細(xì)的讀完了這本書。
"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可，他很好的體現(xiàn)出一個跨國公司的企業(yè)內(nèi)涵，我想，這也是惠普能夠做大作強(qiáng)的原因所在。
這本書以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。從中學(xué)習(xí)到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的最深感受與大家一起分享。
第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境。可想而知，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的'事情，當(dāng)然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)�？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人�；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)�？v向相比，這是一個差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊的整體水平。
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