讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》有感
讀完某一作品后，你心中有什么感想呢？記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編精心整理的讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》有感 ，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
今年xx月，我在上海與杭州電商團隊的總監(jiān)嵇鈺討論部門團隊發(fā)展以及人員管理等事宜的時候，發(fā)現(xiàn)自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團隊良性發(fā)展，如何驅(qū)動團隊核心能力等。
xx月，就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領(lǐng)導(dǎo)梯隊——全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說："我司的同事之間是這樣的革命友誼啊！無事便互贈書籍"我說："是的`，歡迎來到東風鴻泰。這個時代這樣的團隊不多了哦，你來對地方了！"
書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。
帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團隊管理辦法
拉姆扎蘭說，大多數(shù)企業(yè)在梯隊建設(shè)上存在一個問題——"無從下手".人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。
在業(yè)務(wù)中，我發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對下屬有意見、有想法，經(jīng)常指責"文案怎么總是過不了""方案中總是犯錯""業(yè)務(wù)怎么還弄不清楚"……但此時，我們是否告知員工你需要學習什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識應(yīng)該去如何了解�？偠灾@個崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導(dǎo)標準，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，就只會"秋后算賬",如何談員工培養(yǎng)首先需要培養(yǎng)的，就是自己。
拉姆扎蘭在書中寫道，現(xiàn)在的企業(yè)大多喜歡"拔苗助長",常常"士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用",導(dǎo)致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然還是"業(yè)務(wù)員思維",凡事親力親為，不善于識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。
的確，我們部門的業(yè)務(wù)層領(lǐng)導(dǎo)們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業(yè)務(wù)骨干的。但如果長時間把業(yè)務(wù)員當領(lǐng)導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)當業(yè)務(wù)員，都會產(chǎn)生不少問題。有的業(yè)務(wù)員永遠找不到自己的定位，業(yè)務(wù)員問領(lǐng)導(dǎo)：敢問路在何方我們的回答永遠是：路在腳下。說明我們也沒有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領(lǐng)導(dǎo)還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務(wù)很重要的是，"建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍",而不是自己蒙頭向前沖。
以上講到的，只是書中一角。還有很多"知識點"可以運用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經(jīng)理乃至部門；如何站在"客戶"的角度看問題（甲方、團隊、領(lǐng)導(dǎo)，都是我們的客戶）；如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認識。
我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)公司，我們有優(yōu)勢，有資源，我們要學會利用好先天條件，驅(qū)動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環(huán)境中，穩(wěn)扎穩(wěn)打、乘風破浪，我們也會在這期間成為自己內(nèi)心的"銅墻鐵壁".
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