企業(yè)再造讀后感

　　當細細地品讀完一本名著后，相信大家都增長了不少見聞，是時候抽出時間寫寫讀后感了�？赡苣悻F(xiàn)在毫無頭緒吧，下面是小編精心整理的企業(yè)再造讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　企業(yè)再造讀后感 篇1

　　20世紀后半期，科技技術的進步推動各國間的經(jīng)濟往來更加頻繁，經(jīng)濟全球化對各國企業(yè)的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統(tǒng)組織管理理論影響下，以美國企業(yè)為代表的傳統(tǒng)型企業(yè)陷入長時間的困境。企業(yè)再造理論應運而生，該理論提出了通過改革作業(yè)流程、重新設計企業(yè)經(jīng)營管理方式的改革模式實現(xiàn)企業(yè)適應新環(huán)境下的競爭。

　　美國著名管理學家哈默和錢皮于20世紀80年代末到90年代初提出企業(yè)再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯(lián)名出版了《企業(yè)再造》。

　　該書一經(jīng)出版就收到讀者的追捧，被《時代》雜志連續(xù)8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價該書�！镀髽I(yè)再造》是一本關于組織和管理的重要著作，它系統(tǒng)闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業(yè)最高領導層、職能部門主管，還是專業(yè)人員、決策者，都應該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認可，可以從其實踐中帶來的巨大效益中體現(xiàn)出來。通過流程再造，“藍色巨人”ibm公司每年節(jié)約經(jīng)費開支80億美元，波音公司飛機生產(chǎn)周期從13個月縮減至6個月。一般認為，企業(yè)再造理論不是對傳統(tǒng)基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革!據(jù)此，美國企業(yè)為應對歐洲和日本企業(yè)的競爭掀起了轟轟烈烈的企業(yè)再造運動。

　　企業(yè)再造又稱業(yè)務流程再造(簡稱bpr)，其基本內涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，以適應新的世界競爭環(huán)境，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。錢皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義:針對企業(yè)業(yè)務流程基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要尺度上取得顯著進展。

　　其中，以業(yè)務流程重組為核心，企業(yè)再造理論提出了以下的要求:

　　第一、對原有的思維模式發(fā)出挑戰(zhàn)，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業(yè)務流程而不拘泥于原有的管理思想下過細的組織體系。同時，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

　　第二、對原有事務進行徹底改造。這需要企業(yè)從頭做起，進行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰(zhàn)略、結構、行為方式等方面進行全方位、相互關聯(lián)的變革。

　　第三、以取得經(jīng)營業(yè)績的改進為目標，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進提高和邊際進步。

　　其次，“企業(yè)再造”提出了三條基本的指導思想:

　　一、以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要�；謴土肆鞒痰恼麄�面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

　　二、以員工為中心�！捌髽I(yè)再造”將直接導致企業(yè)組織結構發(fā)生變化，扁平化結構成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結構的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。

　　三、以效率和效益為中心。

　　另外，錢皮和哈默還在書中詳細闡述了“再造”的程序——經(jīng)營管理合理化。企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

　　第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應時，作業(yè)效率或組織結構的效能就會降低。

　　第二，設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

　　第三，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。

　　企業(yè)再造理論在指導美國企業(yè)變革過程中起到了重要作用，讓人們認識到了企業(yè)再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰(zhàn)的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實施“政府再造”，再次引發(fā)了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術，發(fā)展電子政務系統(tǒng)。這些舉措逐步實現(xiàn)了政府轉型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節(jié)約了行政開支。在這一轉型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發(fā)揮著巨大的指導作用。

　　但在較長實踐的實踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業(yè)再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業(yè)而言，企業(yè)是一個由不同部分組合起來的整體，彼此承擔著不同的功能與任務，分工合作對于企業(yè)來說是不可能避免的。實際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時，企業(yè)再造是一個整體性的改造，需要對企業(yè)的宏觀及微觀環(huán)節(jié)都進行系統(tǒng)性地再造，對于企業(yè)管理層和決策層的勇氣和魄力及專業(yè)要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業(yè)再造在波音、ibm等大型企業(yè)取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

　　但不管怎樣，哈默和錢皮創(chuàng)造的企業(yè)再造理論對于新時期企業(yè)改革都具有重要的指導意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經(jīng)被奉為真理的管理理論都在后面的實踐中被證明存在許多不足，企業(yè)再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進管理理論不斷取得進步的動力，不能因此就否定其科學性與重要性。

　　企業(yè)再造讀后感 篇2

　　首先感謝梁老師推薦我們閱讀此著作，讓我有幸在浩如煙海的著作中拾得此書。因為之前既沒有聽說過此書，更沒有了解過此書。作為管理類的學生，我確實對管理類的著作不是很了解，也幾乎沒看過有關管理類的著作。以下是我的一點淺薄的讀書體會。

　　邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮兩位大師提出“企業(yè)再造”的思想的背景是:80年代末至90年代初，世界經(jīng)濟出現(xiàn)了一次機構性的衰退。尤其是美國企業(yè)更是顯得死氣沉沉，其管理理論已經(jīng)陷入僵化，無法配合時代不斷轉變的步伐，面對管理文化自成一派，思想開放而有有實際經(jīng)驗的日本企業(yè)競爭對手，優(yōu)劣明顯。美國企業(yè)必須馬上著手進行改革整頓，以適應新的市場環(huán)境。于是新思維的管理思想不斷推出，其中最為成功的當屬哈默和錢皮的“企業(yè)再造”理論。

　　《企業(yè)再造:企業(yè)革命的宣言》一書中的“改革”的含義確切地說，乃是針勸企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思同時對它進行徹底的重新設計以便在成本、質量、職務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。這個定義包含了四個關鍵詞:

　�、訇P鍵詞:基本的。

　　企業(yè)人員在著手改革前，必須先就自己所在的公司及其如何運作提出一些最基本的'問題:為什么我們要干這項工作?為什么我們要這徉干?提出這些基本問題會，會促使人們去注意在從事他們的業(yè)務工作時所因襲的那些規(guī)則和前提。其結果，人們往往會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過時的、錯誤的或不適當?shù)摹?/p>

　�、陉P鍵詞:徹底的。

　　根本、徹底的重新設計意指要從事物的根本著于，不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉。在改革中徹底地重新設計意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新和蹊徑。

　�、壑亟ㄆ髽I(yè)的業(yè)務流程

　　關健詞:顯著的。改革不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。企業(yè)只有當遭到嚴重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時，它才感到必須進行改革。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

　�、荜P鍵詞:流程。

　　盡管這個詞在書中所下的定義中是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦列的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙干本位工作，重視人事，重視結鉤，但不是流程。業(yè)務流程定義為一系列業(yè)務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對顧客有價俏的產(chǎn)品。

　　作者在著作的前部分就通過國際商業(yè)機器信用公司、福特公司和柯達公司的案例闡述了他們希望“企業(yè)再造”后公司辦成這樣的企業(yè):它的靈恬性足以對下斷變化的市場條件迅速作出調彼，它的讓利力足以對付任何對手在價格上的競爭，它的創(chuàng)新能力足以使自己的產(chǎn)品和提供的服務在技術上保恃領先，它的奉獻精神足以保證供給客戶的產(chǎn)品質童和服務盡善盡美。

　　亞當斯密的觀點是把工作分解成若干極其簡單的任務，把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的各種任務，如:接受貨物訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧容手中。整個流很中的各項任務團然是重要的.但如呆整個流程不發(fā)揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客的手中，那么對顧客來說，上述任何一項任務部是白搭。

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