有關企業(yè)多元化經營的利弊

　　多元化經營，是企業(yè)經營不只局限于一種產品或一個產業(yè)，而實行跨產品、跨行業(yè)的經營擴張。以下是小編為大家整理的有關企業(yè)多元化經營的利弊，僅供參考，希望能夠幫助大家！

　　企業(yè)多元化經營的利弊：

　　弊：

　　1、喪失“拳頭產品”規(guī)模效益。在我們，特別是江浙地區(qū)，一些不起眼兒的工廠產品占全球市場份額超過8成以上。這些都是做精、做透的結果。

　　2、不便管理。人員、成本控制等諸多環(huán)節(jié)都會給經營管理者提出嚴峻考驗。尤其是在第四點提到的整體多元化經營中，管理成為企業(yè)成功與否的第一要素。

　　利：

　　1、便于產業(yè)轉移。由于新技術革命的影響，陸續(xù)產生了一些高技術新興產業(yè)。企業(yè)實行多元化經營，在原基礎上向新興產業(yè)擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉移。

　　2、促進企業(yè)原業(yè)務的發(fā)展。腳手架行業(yè)通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業(yè)務發(fā)展的作用。上中下游的產業(yè)鏈相對集中，特別是建筑器材等產品的集中產區(qū)，多產品經營是最終用戶喜歡合作的一種方式。當市場緊俏貨源緊張的時候，甚至不在“貨比三家”。

　　3、分散風險，提高經營安全性。經濟學中“雞蛋和籃子”的問題�？奂�廠家或架子管廠家生產的產品熱銷、滯銷的年景都會遇見，扣件租賃公司或架子管租賃公司有“一管難求”的局面，也有存貨幾百幾千噸的年景。生產、租賃相結合有效規(guī)避年景問題。

　　行動一：多元化統(tǒng)一認知。

　　這是施工企業(yè)進行多元化必須進行的行動。也就是說，欲想多元化，必須統(tǒng)一高層團隊對于多元化的認識。我們可以通過讀書會、講座、外出參觀學習等方式，在班子成員中達到應知、應會。所以，高層班子要回答下面幾個問題：

　　一問：是否出現了市場空白點或某一產業(yè)內沒有強勢企業(yè)？

　　二問：我們在原行業(yè)中的競爭力是否下降？

　　三問：我們不進行轉型是否將面臨危機？

　　四問：我們在原行業(yè)中的份額是否難以繼續(xù)擴大？

　　五問：我們是否需要新的利潤增長點？

　　六問：是否出現了迅速成長的新興產業(yè)？

　　班子成員對于這幾個問題的回答，也就是對多元化的統(tǒng)一認知的過程。

　　行動二：多元化內外原因分析。

　　施工企業(yè)如真的希望選擇多元化戰(zhàn)略為日后的競爭戰(zhàn)略形式，就應該從生產和市場兩方面去分析企業(yè)的核心業(yè)務。

　　企業(yè)能否成功地運用多元化經營戰(zhàn)略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環(huán)境和正確評價內部條件。

　　企業(yè)實行多元化經營的外部環(huán)境主要表現為：

　�。�1）社會需求的發(fā)展變化。社會生產力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現多樣性的發(fā)展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業(yè)原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產品、擴展經營范圍，以多元化經營滿足社會需求日益增長的需要。

　�。�2）新技術革命對經濟發(fā)展的作用。新技術不斷發(fā)明并用于生產領域，導致新工藝、新材料、新能源和新產品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經營提供了物質技術基礎性能更優(yōu)越的新產品逐漸替代原產品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經營原產品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業(yè)兼搞機器人開發(fā)、紡織企業(yè)同時制造干擾素、鐘表工業(yè)生產計算機的多元化經營。

　�。�3）競爭局勢的不斷演變。社會需求增長和新技術革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。原生產企業(yè)擴大生產規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應變，擴展經營業(yè)務，以謀求在競爭中立于不敗之地。

　　企業(yè)實行多元化經營的內部原因主要有：

　　（1）企業(yè)資源未能充分利用。企業(yè)資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經濟效益，是企業(yè)采用多元化經營的誘發(fā)動機之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過原經營業(yè)務的需要，便可能向市場前景好的新興產業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多元化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目。如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等。第三類是資源優(yōu)勢引伸型，如軍工企業(yè)利用其技術設備優(yōu)勢發(fā)展民品生產，企業(yè)以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。

　�。�2）企業(yè)本身具有拓展經營項目的實力。具有資金、技術、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團；實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，高附加價值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經營戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運用，中小型企業(yè)多采用集中化經營戰(zhàn)略的基本原因。

　　此外，企業(yè)家的個性也會對經營戰(zhàn)略的選用產生重要影響。由于企業(yè)高層領導對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經營戰(zhàn)略的可能性較大。

　　行動三：多元化定位

　　對于施工企業(yè)，在實踐中，品牌、技術、管理是企業(yè)多元化最為基本的三項能力，只要其中一項企業(yè)擁有相對競爭優(yōu)勢，并且這種競爭優(yōu)勢能夠移植到新的產業(yè)，通常企業(yè)就可以實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

　　以品牌為基礎的多元化擴張：如果企業(yè)擁有一個強勢的品牌，則可以為企業(yè)多元化的實施帶來很多的便利。強勢品牌容易獲得消費者的認同，使得企業(yè)可以迅速擴張規(guī)模并大大節(jié)約企業(yè)的傳播費用，強勢品牌同時也容易獲得業(yè)主的信任與支持。以品牌為基礎的多元化擴張，一定是相關多元化，否則品牌的優(yōu)勢就無從發(fā)揮。

　　以技術為基礎的多元化擴張：利用技術優(yōu)勢進行多元化擴張是風險最低的多元化方式，原因在于進入新行業(yè)后，企業(yè)一般可以獲得產品上的優(yōu)勢。缺乏核心技術是本土企業(yè)共同的短板，因此本土企業(yè)以技術資源為基礎的多元化擴張的案例是少之又少。

　　以管理為基礎的多元化擴張：這里管理能力的概念非常寬泛，包括企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化、高素質的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。海爾所謂的“休克魚”多元化擴張模式本質上就是依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè)，用無形盤活有形。以管理為基礎的多元化擴張，在相關行業(yè)成功的機率更大一些，因為很多管理經驗帶有某個企業(yè)以及行業(yè)的烙印，當把這些東西帶入不相關的新業(yè)務的時候，容易發(fā)生水土不服的問題。

　　行動四：多元化實施

　　1、構建多元化總部。施工企業(yè)多元化強調投資組合、產業(yè)組合和業(yè)務組合，實現預期中的整合與協(xié)同效應。但集團多元化戰(zhàn)略由誰來構筑，誰來實施呢？——只能是集團總部。因此，能否構建一個價值創(chuàng)造性多元化的強勢總部，是施工企業(yè)能否成功實現多元化的基礎

　　多元化發(fā)展的施工企業(yè)集團總部一定要能通過集團的資源的整合；資金、技術、人才的流動；對子公司良好商務環(huán)境及政策支持等方法來創(chuàng)造價值。有了價值創(chuàng)造的基礎，集團總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎和紐帶。

　　施工企業(yè)集團強勢總部應該重點建立如下職能。第一，總部成為管理中心，實現管理的統(tǒng)一與集中；第二，總部成為資源的調配中心，形成內部統(tǒng)一調度、合理使用；第三，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，通過戰(zhàn)略管控模式，實現集團戰(zhàn)略性業(yè)務之間的戰(zhàn)略協(xié)同，通過多元化戰(zhàn)略，整合企業(yè)的各種資源，實現集團內部的各種資源共享，提高企業(yè)集團整體的運作效率；第四，總部成為整個集團業(yè)務的金融支持中心，在集團層面形成統(tǒng)一的融資平臺和資金調度平臺，為集團整體的業(yè)務運作提供金融及財務支持；第五，使其成為集團的人力資源支持中心，利用集團層面，對關鍵性的管理人才和技術人才進行規(guī)劃和培養(yǎng)，執(zhí)行人才梯隊戰(zhàn)略，為集團的高速發(fā)展提供人才支持；第六，使其成為集團的投資決策中心和風險管控中心，形成科學的決策機制和強有力的風險管控機制，使集團企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。

　　2、構建合理的多元化組合。施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關，也是最重要的一關，就是要管好投資組合及產業(yè)、業(yè)務組合。投資組合是產業(yè)組合的試驗、先導和優(yōu)化的手段。

　�。�1）要明確施工企業(yè)的多元化的核心目標：

　　是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力？

　　是規(guī)避行業(yè)周期，還是提升企業(yè)發(fā)展平臺？

　　是做大還是做強？

　　是規(guī)避風險還是整合資源？

　　是希望提升建筑施工主業(yè)還是希望借此轉型其他產業(yè)？

　　基于這個基本的目標，就可確定企業(yè)投資組合及產業(yè)、業(yè)務組合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產業(yè)務的二元化發(fā)展；重在產業(yè)整合，提升基于產業(yè)鏈的整合服務，提供從策劃、規(guī)劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監(jiān)理、裝修、建成運營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務；重在燙平產業(yè)發(fā)展周期，實現企業(yè)發(fā)展轉型的非相關多元化。

　�。�2）施工企業(yè)的投資組合及產業(yè)、業(yè)務組合，要注重研究產業(yè)間的相互關聯(lián)和整合效果。對備選的投資組合/產業(yè)組合進行全面梳理，分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。

　�。�3）充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力，構建短期、中期、長期的投資組合及產業(yè)、業(yè)務組合升級路徑，切忌好大喜功，頭腦發(fā)熱式的投資行為。形成一個資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如，浙江某企業(yè)在建筑主業(yè)的基礎上，逐步進入了房產、旅游、醫(yī)療、教育等產業(yè)，每次產業(yè)的投資都經過前期的充分研究、認證和醞釀。在具有合適投資機會的時候，則一擊必中。

　　3、強化多元化戰(zhàn)略的構筑和實施。多元化戰(zhàn)略就是集團公司總部通過關聯(lián)管理實現下屬業(yè)務單元之間的協(xié)同效應，在集團化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達成的競爭優(yōu)勢，來提升集團公司管控水準。

　　拓展延續(xù)

　　多元化經營的優(yōu)點

　　1、分散企業(yè)單一經營的風險

　　企業(yè)經營范圍和產品單一雖然能夠專一深耕某一領域，但也導致企業(yè)對某一市場過于依賴，企業(yè)經營利潤往往會隨著市場波動而受到影響。而多元化經營的重要作用就是能夠有效減少企業(yè)利潤波動，風險降低。

　　當企業(yè)在某一產品或某一領域經營范圍出現利潤下滑或失敗時，還可以通過在其他產品或其他領域的成功經營而得到相應的彌補，由此提高了企業(yè)的抗風險能力。

　　多元化經營有利于企業(yè)向發(fā)展前景好的新行業(yè)轉移，促進企業(yè)原有業(yè)務的發(fā)展，擴大經營范圍后，很多行業(yè)相互促進，往往可以起到推進原有業(yè)務發(fā)展的積極作用。

　　2、通過擴大經營范圍，增加經濟效益

　　當企業(yè)發(fā)展的一定階段，往往會出現，現有產品持續(xù)經營不能達到企業(yè)目標，企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸的狀況，此時，企業(yè)若利用未被充分利用的資源，運用盈余資金，采取多元化經營的戰(zhàn)略，擴大經營范圍，進入另一個產業(yè)或市場，就有可能獲取新的利潤增長點。

　　實踐證明，實施多元化經營戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)糾正目標差距。企業(yè)都制定了有關增長率、收益率的目標，并根據這些目標的實際完成情況決定下一階段的工作計劃。而當實際完成情況低于原定目標而產生目標差距時，往往不得不采取多元化經營的手段來彌補，以實現預期目標，而且，目標差距越大，企業(yè)從事多元化經營的可能性就越大。

　　3、實現企業(yè)規(guī)模經濟效益

　　企業(yè)規(guī)模也是一種經營資源，為了實現規(guī)模經濟，企業(yè)要考慮是使用職能要素還是產品要素獲得低單位成本，即實現使用密度。企業(yè)通過多元化經營，擴大了企業(yè)規(guī)模，就能做質量和數量方面占有更豐富的經營資源，并由此享受到規(guī)模經濟效益。另一方面，實施多元化經營可以彌補企業(yè)規(guī)模不當的弱點，提高企業(yè)的盈利水平。

　　一般情況下，聯(lián)合生產的成本要比單獨上次的成本之和小很多，因此，多元化經營就能節(jié)約生產成本，實現企業(yè)的資源共享，例如，在廣告投入上，可以通過對已有客戶對企業(yè)的認知進行利用，從而使原來計劃中較大的廣告開銷得以節(jié)省。

　　4、企業(yè)能夠通過收并購，轉移競爭能力

　　企業(yè)可以通過收并購等手段，將企業(yè)現有的競爭能力轉移到新的業(yè)務中去，以改善在新領域中的競爭能力。通過收并購企業(yè)也可以將具有競爭力的企業(yè)或業(yè)務單位并入本企業(yè)，從而形成差異化的競爭優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)內部不同知識背景、工作經歷、思維方式的員工在一起更能促進創(chuàng)新。

　　盡管企業(yè)多元化經營有以上諸多好處，但任何事情都有兩面性，企業(yè)多元化經營同樣也存在一些弊端。

　　多元化經營的風險和弊端

　　1、缺乏對所進入新領域的全面了解和知識儲備，因而導致企業(yè)難以做出正確的經營決策

　　多元化經營涉及到企業(yè)要進入一個新的領域，企業(yè)要想在新領域內得到較好的發(fā)展，從管理層到普通員工都必須通過學習盡快掌握該領域的相關知識。培養(yǎng)一批技術人員和管理人員，并在此基礎上打造自己的品牌。

　　俗話說，隔行如隔山。在新一代技術革命的推動下，現代產業(yè)發(fā)展各領域內的分工越來越精細化，這就對高級管理人員、技術人員的知識水平提出來更高的要求。

　　然而，這一切都需要時間和資金，因此，在實施多元化經營之前，企業(yè)必須進行充分研究和評估，企業(yè)對新領域的適應情況如何？會遇到哪些困難？能否按期實現預期目標？等一系列問題。如果經過評估認為成功把握不大，則必須放棄多元化經營的打算，不可貿然實施，因為，進入新領域的投資風險很大，隨時會有失敗的可能。

　　2、企業(yè)的發(fā)展方向分散，不利于在某個產業(yè)或項目上獲取主導地位或接近壟斷的市場地位

　　多元化經營使得企業(yè)資源和資金分散投入到多個方向，不利于集中力量去發(fā)展一項產品，也很難實現產品研發(fā)和品質功能的提升的突破。進入新領域后，必然會將部分資源分散到新的產業(yè)和領域。

　　由于企業(yè)的資源都是有限的，這就不可避免地導致原有產業(yè)所擁有資源的減少，使原產業(yè)受到擠壓風險。

　　3、新舊產業(yè)能否相互協(xié)調發(fā)展的風險

　　企業(yè)要進入一個新產業(yè)，首先必須考慮到這一產業(yè)能否與企業(yè)原有產業(yè)相適應，起碼做到不相互沖突，其次是新產業(yè)的市場狀況如何？是否處于飽和狀態(tài)？企業(yè)是否能夠順利進入、站得住腳，并有較好的發(fā)展前景。

　　如果計劃進入的新產業(yè)與原有產業(yè)相互沖突，并且新業(yè)務會削弱原有核心業(yè)務，那么此類的多元化經營計劃就應放棄，以此避免完全可以預見的風險。

　　4、企業(yè)管理的難度和成本加大，企業(yè)決策層的規(guī)劃和協(xié)調能力將會接受考驗

　　企業(yè)的多元化經營，要求企業(yè)的管理和決策層要成為掌握多領域知識的“多面手”，只有做到這一點，方能在激烈的市場競爭中，掌握企業(yè)經營發(fā)展的主動權，及時作出正確的決策，帶領企業(yè)走出一條成功之路。

　　因此，多元化經營首先對于企業(yè)管理層就是一個重大考驗，看管理層能否盡快轉換角色，勝任這一多元化經營后的新崗位，企業(yè)能否在短時間內掌握新產業(yè)的關鍵經營要素。

　　5、內部整合的風險

　　企業(yè)的多元化經營的實施將會分散原有的資金流、物流、決策流、人員流等。企業(yè)內部會因參與不同領域的經營而產生異議或沖突，從而引起內部矛盾和內部整合風險。

　　結語

　　總之，企業(yè)多元化經營雖然是企業(yè)不斷發(fā)展和做大、做強的一條必由之路。但是也并非適合于所有企業(yè)，只有當企業(yè)多方面發(fā)展情況都十分優(yōu)異的情況下，才可以考慮多元化發(fā)展的問題。

　　因為多元化經營的實施需要企業(yè)具備強大的實力、敏銳的洞察力和靈活應對市場的能力，當具備了這些條件后，企業(yè)的多元化經營也就成為水到渠成的事情了。

　　好處和風險

　　多元化經營相對于專業(yè)化經營而言，是指一家公司同時經營兩種或兩種以上的產品或服務。多元化與專業(yè)化經營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經營與專業(yè)化經營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國近年來許多企業(yè)在多元化經營上所付出的代價，人們不禁要問，為什么多元化經營道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經營的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標的模糊導致企業(yè)對多元化經營的風險性沒有作出充分準備。

　　一、確定戰(zhàn)略目標——成功的起點

　　企業(yè)在選擇多元化經營戰(zhàn)略時，首先應考慮給多元化經營確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協(xié)調之中。

　　百事可樂在多元化經營上的教訓是一個很好的例子。20世紀70年代百事可樂認為，飲料市場相當成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1977年開始，百事可樂集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網絡，爭取百事可樂的潛在消費者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經營戰(zhàn)略目標。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個世界級的強大對手對抗�？觳蜆I(yè)務的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務——可樂生產的比重下降到總業(yè)務量的35％，營業(yè)收入的1／3.戰(zhàn)略目標失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰(zhàn)略目標是至關重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經營戰(zhàn)略目標。

　　總的說來，多元化經營的戰(zhàn)略目標可分為：加速企業(yè)成長；充分利用現有資源和優(yōu)勢；加強核心競爭力；調整產業(yè)結構。

　　稍加注意，這4大多元化經營戰(zhàn)略目標并不是完全獨立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實現企業(yè)——股東價值最大化。4個目標的并存似乎意味著企業(yè)可以同時追求多個目標，比如，一個企業(yè)可以在加強核心競爭力的同時，強調充分利用現有優(yōu)勢或加速企業(yè)成長。表面上看這并無不妥之處，但是，這種目標定義上的模糊往往會嚴重地干擾企業(yè)多元經營戰(zhàn)略的實施與控制，因為4個目標對企業(yè)的含義是迥然不同的。

　　1.加速企業(yè)成長。這一目標強調的是企業(yè)資產、經營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產業(yè)發(fā)展方向。在這一目標下，企業(yè)的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資控股公司所進行的資本運營就是緊密圍繞著這一目標而展開的。中國互聯(lián)網熱潮中涌現的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經營目標，紛紛推出五花八門的網上服務，甚至不惜以重金收購小的有特色的網站來擴充自己的門面，因為公司的成長（以訪問量、注冊用戶數計算）對于等待上市的。com公司來說實在是太重要了。

　　2.充分利用企業(yè)現有的資源和優(yōu)勢。這一多元化經營目標是基于各產業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現有產業(yè)之外并得到充分利用。各產業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現在企業(yè)品牌、現成技術、研發(fā)實力以及市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經營產業(yè)，以規(guī)模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。

　　利用現有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標意味著，企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標的基礎，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細分市場。

　　3.加強核心競爭力。技術的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業(yè)，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。IBM在困境之中看準市場在電腦技術飛速發(fā)展的背景下對整體服務的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務軟硬件的集成服務提供商，重塑藍色巨人的故事，就是一個通過相關產業(yè)加強核心競爭力的成功案例。

　　這個以突出核心競爭力為目的的戰(zhàn)略目標強調企業(yè)從內外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據內部化理論，企業(yè)通過多元化經營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰(zhàn)略的實施。

　　4.培育企業(yè)新的增長點。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導到別的新興行業(yè)，用現有的資源創(chuàng)造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。

　　行業(yè)戰(zhàn)略大轉移意味著企業(yè)將資源從原有的經營領域中抽離來投入到另一個行業(yè)之中，甚至為了進入新的行業(yè)而四處籌措資源。新舊產業(yè)過渡的成功又取決于對行業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握和對投入資源規(guī)模的精確預測和控制。對未來趨勢作出預測是困難的，因此，在向新產業(yè)轉移的過程中，企業(yè)必須更加仔細地對自身資源實力進行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉移和市場變化，以便對新行業(yè)的成功進入有充足的把握，并能對任何有利、不利的變化作出及時調整。顯然，巨人集團在巨人大廈項目上的跌落，是緣于多元化經營超越了集團自身的實力，并且不利的變化沒能引起集團策略的及時調整。

　　二、把握多元化經營的風險

　　多元化經營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業(yè)缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進一步說，不同的戰(zhàn)略目標意味著不同水平的風險，戰(zhàn)略目標的模糊導致許多企業(yè)沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。

　　多元化經營面臨5個方面的風險。

　　1.來自原有經營產業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業(yè)卻是多元化經營的基礎，新產業(yè)在初期需要原產業(yè)的支持，若原產業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。

　　2.市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯(lián)性決定了多元化經營的各產業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。

　　3.行業(yè)進入風險。行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。

　　4.行業(yè)退出風險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。

　　5.內部經營整臺風險。新投資的產業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產業(yè)經營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經營的戰(zhàn)略目標最終趨于內部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經營往往是致命的。

　　三、針對多元化經營戰(zhàn)略目標確定風險評估重點

　　顯然，無論定位何種多元化經營戰(zhàn)略目標，企業(yè)都應對上述5種風險進行仔細評估，衡量企業(yè)自身的資源、管理制度和文化是否能夠容納和支撐多種經營。但是，多元化經營的戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)對風險關注的側重點也會有所不同。對于加速成長的戰(zhàn)略目標，企業(yè)應該更多的關注原有產業(yè)受到削弱的風險以及市場整體風險。對于企圖利用現有資源與優(yōu)勢的企業(yè)來說，其一方面應該著重評估多元化經營的整臺風險，確定多種經營之間是否能實現協(xié)同作戰(zhàn)；另一方面，也應慎重考慮行業(yè)進入的風險，考察投資的可行性。同樣，試圖通過多元化經營加強核心競爭力的企業(yè)也應該仔細評估經營整合和行業(yè)進入風險。尤其是對于實行多元化經營以提供整體解決方案、加強核心競爭力的IT行業(yè)的企業(yè)來說，在科技發(fā)展日新月異的今天，企業(yè)應衡量經營整合是否能鼓勵創(chuàng)新，是否有利于保持企業(yè)發(fā)展的靈活性。通過多元化經營調整產業(yè)結構的戰(zhàn)略目標則要求企業(yè)更多的考慮原有產業(yè)遭受削弱和新行業(yè)進入的風險，確保企業(yè)能順利地過渡到新的行業(yè)。

　　總而言之，在多元化經營中，企業(yè)應該清楚的衡量自身經營情況和分析外部的產業(yè)環(huán)境，首先確定多元化經營戰(zhàn)略目標并進行相應的風險評估，從而為企業(yè)的多元化經營提供長期、理性的戰(zhàn)略指導。

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